“如果所有人都觉得你疯了，也可能意味着竞争者为零。”｜彼得·蒂尔 Peter Thiel 教我如何建立一家 500 亿美元公司
> 来源：BeyondTheContentPodcast（公众号） · 内容之外播客 · 2026-09-06 · [原文](https://mp.weixin.qq.com/s/1-ATBAfO341Uo0HLiBp71w)
一句话：Joe Lonsdale 回顾 Peter Thiel 如何以“选择正确的战斗、极端专注、人才密度”为核心方法，影响他参与创建 Palantir、Addepar 并形成 8VC 投资框架，核心结论是真正的机会往往藏在制度障碍而非科学障碍背后，而“所有人都觉得你疯了”可能意味着竞争者为零。
Peter Thiel 的方法论起点是“适度乐观”：极端悲观和极端乐观都会让人什么都不做，关键是相信事情可以被改变，但必须选对仗打。判断一个难题是否值得进入，需要区分它难是因为科学上做不到，还是因为组织、监管、采购、工会和政治结构在阻止修复。纽约修地铁每英里成本是巴黎的很多倍，核监管机构几十年没有批准真正新的反应堆设计，这类障碍至少理论上可以穿透。但“没有竞争”本身是模糊信号：可能发现了一个极好的市场，也可能只是真的疯了。Peter Thiel 警惕所有风险投资都在争相炫耀的热门赛道，认为风险投资反馈周期太长，行业容易被社会学因素驱动。
Palantir 的创业史验证了这种判断。2000 年代中期几乎没人愿意给“为政府做软件”的公司投资，三十个左右投资人拒绝或嘲笑他们，Accel、Sequoia 都拒绝过，Kleiner Perkins 一位合伙人甚至在电话里嘲笑 Alex Karp 没有技术学位。In-Q-Tel 在第二或第三轮给了 200 万美元，后来公司把这部分股份买了回来。更深层的验证是：Palantir 最初预计六个月能替掉一个军方数据整合项目，实际花了接近十年，最后甚至起诉美国陆军。诉讼带来证据开示，显示内部早有报告表明 Palantir 效果更好，也有人试图压下这些报告。法院要求重新开放采购流程后，Palantir 才真正进入。SpaceX 也经历过类似诉讼。
Peter 教给 Joe Lonsdale 的几条原则贯穿全文。第一，极度重视真正顶尖的思考能力，最聪明的那一小群人能产生远高于平均水平的影响。第二，把问题拆到最核心的组成部分，找出真正主导的那个原因，如果同时列出四个理由，很可能说明还没找到真正的理由。第三，努力具有凸性：一个项目投入 80% 的注意力，效果可能远小于投入 90%；从第 90 百分位做到第 99 百分位，价值增加不是 10% 而是几倍、几十倍，因为第 99 百分位意味着可能成为第一名。Joe 承认自己最重要的成就几乎都发生在能长期集中精力的时候，真正改变世界的人绝大多数时间都在非常专注地做某一件事。
组织层面，Palantir 刻意让最优秀的工程师成为一级公民，把工程师当艺术家管理，给更大自由；运营团队则像军队一样精确，存在意义是保护工程师的时间。人才密度一旦建立起来，后来的人会主动加入。在 Clarium，Peter 用人时愿意押注天赋、野心和工作强度而非履历。Addepar 的经验则说明“难题本身就是护城河”：公司做了三四年产品才真正有用，发现上游数据本身经常就是错的，整个行业基础设施比想象中混乱得多，但正因为难，一旦解决护城河会非常深。8VC 延续了建设者逻辑，团队四十多人，大多数本质上是 builders，合伙人互补而非各做各的项目。
早年约 21 岁加入 Peter Thiel 的对冲基金 Clarium，后在 Palantir 创建过程中扮演“没有固定部门的部长”，负责早期产品、招前 50 到 100 个工程师和领导者、搭商业团队、拿合同，并经手前 150 人的很多 offer 和期权文件。离开 Palantir 后做了 Addepar，持续天使投资。他从 Peter Thiel 处总结出“四个理由说明还没找到真正的理由”“努力具有凸性”等原则。
内容之外 · PETER THIEL · 忠实对谈版
Joe Lonsdale：Peter Thiel 如何教我建立一家 500 亿美元公司
从 PayPal、Clarium 与 Palantir，到人才密度、极端专注、逆向思考、工程文化，以及为什么真正的机会往往藏在别人都不愿碰的地方
Peter Thiel 留给 Joe Lonsdale 最重要的东西，是一种持续追问的习惯：真正决定结果的变量是什么？如果一个问题所有人都说“不能做”，到底是科学上做不到，还是只是旧系统不希望你做？一旦找对了战斗，就不要把注意力分散在十件“也不错”的事情上，而要把最聪明的人、最高的标准和最集中的努力压到同一个点。如果你有四个理由，说明你可能还没找到真正的理由。
Joe Lonsdale Clips｜How Peter Thiel Mentored Me to Build a $50B Company｜2026年8月15日
本期人物
Palantir 联合创始人 · 8VC 创始人 × PayPal 联合创始人 · Founders Fund 联合创始人
Joe Lonsdale 是 Palantir、Addepar、OpenGov 等公司的联合创始人，也是 8VC 创始人。早年在 Peter Thiel 身边工作，并参与 Clarium 与 Palantir 的创建。本篇围绕他从 Peter Thiel、PayPal 与 Palantir 早期经历中形成的创业、人才、投资与组织方法展开。
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本篇导读
这篇对谈真正值得看的，不只是 Palantir 的创业史，也不是“PayPal 黑帮”又一次传奇化的回忆。Joe Lonsdale 反复讲到的，是 Peter Thiel 如何训练一群年轻人去看世界：不要从行业共识出发，而要找到真正决定结果的那个变量；不要因为一个问题很难就退出，而要先判断——它难，是因为科学上做不到，还是因为组织、制度和既得利益把门堵住了。
在 Lonsdale 的回忆里，Peter Thiel 更像战略家和哲学家：他不一定亲自在房间里解决每一个工程细节，却会持续追问“真正的原因是什么”“哪一件事比其他所有事情都重要”。Elon Musk 则更像极端运营者：在现场、在工程评审里、把问题当天解决。两种风格不同，但都拒绝把“坏掉的东西”当成正常状态。
这种方法后来进入 Palantir。2000 年代中期，几乎没有主流风险投资人愿意给一家“为政府做软件”的创业公司投资。最有名的机构一轮轮拒绝，甚至有人直接嘲笑团队。可反过来看，正因为所有人都觉得这条路不值得走，一旦真正穿过那道墙，竞争几乎不存在。
Peter Thiel 对 Lonsdale 影响最深的另一点，是对人才和专注的极端重视。Lonsdale 总结：最聪明的人远比普通优秀的人有价值；一件事情做到第 99 百分位，往往远比做到第 90 百分位更值钱；如果你同时给出四个“做这件事的理由”，很可能说明你还没有找到真正的第一原因。
对创业者来说，这篇对谈因此有一个非常鲜明的主线：不要把勇气理解成盲目冒险，也不要把努力理解成投入更多时间。真正重要的是选择值得打的仗，然后把足够多的注意力、最强的人才和最好的判断集中到那里。
阅读导航
01 适度乐观：极端乐观和极端悲观，最后都会让人什么都不做
02 PayPal 的人才密度：Peter 是战略家，Elon 是操盘手，问题要今天解决
03 Palantir 的起点：当所有主流 VC 都觉得你们疯了
04 选择正确的战斗：真正的机会，是系统坏了，但科学并不要求奇迹
05 Peter 教我的课：如果你有四个理由，说明你可能还没找到真正的理由
06 专注之后：风险、完美主义、热爱，以及领导者必须独自承担的价格
07 Clarium：Peter 为什么愿意押注一个没有经验的年轻人
08 难题本身就是护城河：Addepar、概念缺口，以及为什么不要用“太难”作为退出理由
09 破碎系统里找突破口：Palantir 花了十年，才替掉一个本来以为六个月能替掉的系统
10 从 Palantir 到 8VC：工程师是艺术家，运营团队像军队；最好的投资人仍然是建设者
完整对谈
章节 01
适度乐观：极端乐观和极端悲观，最后都会让人什么都不做
Joe Lonsdale
Peter 以前给我讲过一个关于 Elon 的比喻，大概是 2010 或 2011 年。美国有三四家航空航天公司，管理非常糟糕，但它们像几头被围在草场里的肥牛。外面有一道很高的围栏，你得先爬过去；可一旦真的进去，里面会是一场彻底的重新洗牌。
SpaceX 后来做到了。我们一起做 Palantir 时，也遇到过类似的情况：障碍不是自然形成的，而是人为堆起来的。可只要你足够好、足够坚持，最终是可以穿过去的。
这也是我一直想问你的：既然航空航天和国防软件都曾经看起来几乎不可能，最后却能被重新做一遍，那医疗、教育、大学这些领域，是不是也应该尝试同样的事情？
Peter Thiel
很多领域当然值得尝试。我一直认为，乐观总体上比悲观好。但我不赞成“疯狂乐观”，就像我也不赞成“疯狂悲观”。到了极端，乐观和悲观其实会变成同一种东西。
如果你极端悲观，你会觉得什么都做不了；如果你极端乐观，你会觉得什么都不需要做。未来会自己到来，你只要坐在那里吃爆米花，看电影一样看着未来展开。两种极端最后都通向懒惰。
所以我更相信一种适度的乐观：相信事情可以被改变，但必须选择正确的战斗。
教育和医疗历史上比国防软件更难，一个原因是已经有太多人试图改革它们。2003 到 2005 年我们开始做 Palantir 时，几乎没人想做军事相关的软件创业公司，风险投资人甚至不愿意给钱，大家都觉得我们疯了。可这也意味着，如果真能穿过去，竞争者可能为零。十年之后，我们在很多地方仍然几乎没有竞争。
当然，“没有竞争”本身也是模糊信号：可能说明你发现了一个极好的市场，也可能只是说明你真的疯了。
Peter Thiel
我做风险投资二十多年，软件里回报最差的两个方向之一，就是教育软件和医疗 IT。教育我们做得很少；医疗做过更多尝试，但总能看到同一个问题：你可能找到一个听起来很合理的改革方案，可真正付钱的人并不是患者或医生，而是保险公司、政府、医院。支付结构非常复杂，所有参与者的激励都纠缠在一起。
这也是为什么我对“所有 VC 都在某个活动上争相炫耀的赛道”非常警惕。医疗、教育曾经如此，绿色科技也曾经如此。风险投资的反馈周期太长，五年、十年以后才知道一个项目到底有没有产生流动性，所以行业很容易被社会学因素驱动——什么看起来高尚、什么现在流行、什么在圈子里最容易获得认同。
大麻产业也是类似例子。趋势当然是真的，但趋势太明显以后，想找到真正独特的投资方式反而非常难。一个方向如果过于热门、过于显而易见，你必须拥有完全不同的判断，否则通常很难得到异常回报。
章节 02
PayPal 的人才密度：Peter 是战略家，Elon 是操盘手，问题要今天解决
主持人
你在 Palantir 的早期，也在 PayPal 待过。大家经常把你算进“PayPal 黑帮”。那时候你到底看到了什么？Peter 和 Elon 在会议里是什么样？
Joe Lonsdale
我得先澄清：我比 Peter 小 15 岁，比 Elon 小 12 岁。我当时就是个年轻人，在那里学习，PayPal 的成功我没有资格邀功。
但那群人的确非常特别。他们有很强的观点、很强的好奇心和野心，而且速度极快。他们对“坏掉的东西”几乎没有容忍度：发现问题，就马上修；今天能解决的，不会开会讨论下周怎么办。很多人会一直工作到深夜，因为他们真的在意自己做的东西。
Peter 更像战略家、哲学家和思考者。他不是那个亲自解决所有技术细节的人。Elon 更像操盘手，会长期待在现场，推动工程细节。我不久前在帕洛阿尔托见朋友，Elon 还在 xAI 后面做工程评审——他就是会一直在那里工作、推问题、解决问题。
如果说强度，Elon 一直是我见过最极端的人之一。但 PayPal 当时也有很多工程师几乎永远在工作，比如 Max Levchin。那不是一个靠少数明星撑起来的组织，而是一群对速度和结果有异常高要求的人聚在一起。
主持人
后来从 PayPal 出去的人，为什么会连续做出那么多大公司？
Joe Lonsdale
PayPal 之后，很快出现了十几家十亿美元级别的公司。Chad Hurley 和 Steve Chen 做了 YouTube，Reid Hoffman 做了 LinkedIn，Elon 后来做 Tesla 和 SpaceX，还有 IronPort 等等。
我后来越来越相信，一群真正高密度的人才在一起工作，本身会改变每个人对“正常标准”的理解。你不只是学到某项技能，而是看见一群人怎样判断问题、怎样工作、怎样对速度和质量提出要求。
章节 03
Palantir 的起点：当所有主流 VC 都觉得你们疯了
主持人
那 Palantir 是怎么从这个环境里长出来的？
Joe Lonsdale
我当时在 Peter 的对冲基金 Clarium 工作。基金有点混乱，没有太多真正的管理者，我就开始把自己最聪明的朋友拉进来帮忙。结果很多人对金融没兴趣，觉得太无聊。
与此同时，Peter 和我一直在讨论 PayPal 的反欺诈经验。PayPal 当时必须阻止来自俄罗斯和其他地区的犯罪团伙盗走资金，所以我们和美国特勤局、FBI 这些真正负责抓人的机构有了接触。9·11 之后，政府突然投入巨额预算去做数据收集和安全系统，可我们看到的很多东西在技术上都远远落后于硅谷。
问题变得很明确：政府每年花几十亿美元收集、分析数据，却既没有有效阻止威胁，又可能侵犯普通人的隐私。我们想同时解决两个问题——让安全机构更有效地找到真正的危险人物，同时用权限、审计和追踪机制限制政府内部谁能看到什么数据。
于是我们决定自己做。那年夏天，我把一群朋友拉进来做原型，Stephen Cohen 等人一起把最早的团队搭起来。
主持人
CIA 后来也是早期投资人？
Joe Lonsdale
是，但不是第一天就给钱。In-Q-Tel，也就是 CIA 的风险投资机构，大概在第二或第三轮才给了 200 万美元。后来我们把这部分股份买了回来。
真正困难的是，几乎没人愿意投我们。Alex Karp 和我跑遍 Sand Hill Road，投资人一直问：你们这么聪明，为什么不做社交媒体？为什么要和政府打交道？这太疯狂了，不可能做成。
Accel、Sequoia 都拒绝过我们。Kleiner Perkins 当时有一位合伙人甚至在电话里笑我们，因为 Alex 没有技术学位，说我们根本不知道自己在干什么。大概三十个投资人把我们拒绝或嘲笑了一遍。
Peter 后来跟我说，这对我也许反而很好——它让我肩膀上的那块“chip”更大了：既然所有人都觉得我们不行，那就更要把它做成。最后 In-Q-Tel 的小额投资，加上 Peter 更多的资金，才让公司真正活下来。
主持人
Palantir 这个名字为什么来自《指环王》？
Joe Lonsdale
名字主要是 Peter 的功劳。我一直也很喜欢。我们当时就知道，这是一种危险的技术：如果它落到错误的人手里，如果有人关掉审计记录，它也可能被滥用。
但我们相信它值得被建立，因为原来的系统既低效，又缺少真正的权限控制。技术不是天然善恶，关键是系统怎么设计、谁能看到什么、谁又能监督那些监督者。
章节 04
选择正确的战斗：真正的机会，是系统坏了，但科学并不要求奇迹
Joe Lonsdale
如果 AI 能提高生产率，我们是不是也能把一部分先进制造重新带回美国？过去几十年很多制造转去了中国，接下来十年会不会发生反向变化？
Peter Thiel
会有一部分，但必须非常具体地算账。机器人多少钱、设备多少钱、自动化究竟提高多少效率，都不能只靠宏观叙事。
制造业其实已经持续自动化两百多年，机器制造机器，机器本身越来越聪明。AI 在一些地方是量子跃迁，在另一些地方只是这条长期趋势的自然延续。
美国当然有机会重新获得一部分制造能力，但这不仅取决于 AI，也取决于环保规则和其他反工业政策是否改变。
Joe Lonsdale
你经常说，过去五十年“原子世界”比“比特世界”停滞得多。我的理解是，这里面有文化原因：人是模仿性动物，大家会一起相信同一种错误。
我最近很看好 Elon 的 Boring Company。城市交通显然可以通过地下隧道创造巨大价值，可这个行业就是坏到没人愿意碰。是不是越是这种“显然应该更好、但现实极其糟糕”的地方，越可能存在机会？
Peter Thiel
这种模式当然非常有吸引力——前提是它之所以坏，不是因为科学和技术本身做不到。你不希望一个商业计划成立的前提，是必须连续出现十二个科学奇迹。
如果真正的障碍是腐败的承包体系、工会、监管、采购和政治结构，那至少理论上可以被改变。纽约修地铁每英里的成本可能是巴黎的很多倍，而巴黎本身也不是某种资本主义效率天堂。仅仅做到巴黎的水平，就已经能创造巨大价值。
真正难的是识别非技术障碍到底是什么，以及你有没有办法穿过去。
Joe Lonsdale
所以问题不是“该不该努力”，而是“这是不是值得打的仗”。很多人选择退出，搬去新加坡或瑞士，因为觉得系统不可能改变。你怎么判断什么时候该发声、什么时候该离开？
Peter Thiel
尝试非常重要，但更重要的是选对战斗。不能隔着两英里随便开枪，然后因为自己很努力就要求奖励。我们不是按照投入衡量价值，而是看哪里真的能得到产出。
核能就是一个典型例子。从科学上看，小型模块化裂变反应堆、甚至未来的聚变都有大量可能性，可现实是美国核监管机构几十年没有批准真正新的反应堆设计。你必须同时看技术可行性和制度可穿透性。
章节 05
Peter 教我的课：如果你有四个理由，说明你可能还没找到真正的理由
主持人
你跟 Peter 工作这么多年，真正留下来的方法是什么？
Joe Lonsdale
太多了。我十五年前给团队写过一篇东西，总结从 Peter 那里学到的九条或十条原则。
第一件事，是极度重视 intelligence——真正顶尖的思考能力。最聪明的那一小群人，能产生远高于平均水平的影响。
第二件事，是把问题拆到最核心的组成部分，然后找出其中真正主导的那一个原因。Peter 很不喜欢“我们做这件事有四个理由”这种回答。现实里四个理由很少同样重要，通常有一个因素远远大于其他因素。如果你还在并列列出四点，很可能说明你没有想清楚。
第三件事，是他经常讲的‘努力具有凸性’。一个项目上投入 80% 的注意力，效果可能远小于投入 90%；从第 90 百分位做到第 99 百分位，价值也可能不是增加 10%，而是增加几倍、几十倍，因为第 99 百分位意味着你可能成为第一名，而第一名的价值非常高。
主持人
这是不是意味着，一个真正有潜力的人不应该分散注意力？
Joe Lonsdale
非常难，但我最重要的成就，几乎都发生在我能长期集中精力的时候：Palantir、Addepar，或者我们在 8VC 上花几个月形成一套投资框架。
今天很多人一开始就想做孵化器、做基金、同时帮助五个项目，却从来没有真正建过一家公司。我觉得这有时是一种胆怯：不愿意押注、不愿意说“我相信这一个是最好的，我要全力把它做出来”。
真正改变世界的人，绝大多数时间都在非常专注地做某一件事。你当然可以在成功以后帮助更多人，但你投资的每一家真正重要的公司，都需要有一个 CEO 把它当成自己的主线。
章节 06
专注之后：风险、完美主义、热爱，以及领导者必须独自承担的价格
主持人
全力押注一定会带来恐惧。你怎么理解风险？
Joe Lonsdale
人类对风险的本能，来自一个完全不同的时代。几千年前，如果你把一切押在一件事上然后失败，你可能真的会饿死、被猛兽吃掉、被另一个部落消灭。
今天当然不是没有失败成本，但很多拥有安全网的人，其实远没有自己想象得那么接近“生存性风险”。我自己来自中产家庭，知道如果年轻时失败，父母不会让我饿死，所以我承认这是一种特权。但即使拥有类似安全网的人，也经常不愿承担本来完全可以承担的风险。
主持人
Peter 似乎也极度追求完美。完美主义不会变成拖延吗？
Joe Lonsdale
我 21 岁左右跟 Peter 工作时，有一次第二天要去纽约给投资人做关于通胀、通缩风险的演讲。我们几个人几乎熬了通宵，只为了把材料做到能做到的最好，然后上飞机，在飞机上睡觉。
关键是截止时间非常紧。你必须在明天交付，于是“做到最好”不会变成五周的无止境修改。我认为真正有效的组合是：标准极高，但冲刺周期很短。完美如果被拿来当作不交付的借口，就变成问题。
主持人
成功以后，选择会越来越多。怎么避免把自己重新分散掉？
Joe Lonsdale
成功之后最难的是说“不”。以前一个让你兴奋的机会，也许一年才出现一次；后来一天可以出现十次。你会产生一种错觉：每天都很忙，就等于每天都在推进最重要的事情。其实未必。
另一个判断标准是：你真正喜欢做什么。优秀的棋手在下棋时，整个大脑都会被调动起来。一个人真的热爱某件事时，会进入一种更高效的状态。
这并不意味着只做轻松愉快的事。早期创业一定有大量脏活累活。但当你有能力设计组织时，应该尽量让自己长期做那些你既擅长、又热爱、而且值得做的部分，把其他必要工作交给更合适的人。
主持人
那怎么避免犬儒主义？现代世界里，解释“为什么不可能”总是很容易。
Joe Lonsdale
Peter 也常说我太天真乐观。悲观和犬儒确实更容易，因为你永远能找到失败理由。真正困难的是看见一个系统很烂、别人都没做成，然后继续问：我们到底怎样才能让它工作？
这也是领导力的一部分。领导者并不一定内心没有恐惧。我很喜欢 Shackleton 的故事：队员看到的是他在外面不断表达确定性，可他的私人日记里充满自我怀疑、恐惧和不确定。
这让我意识到，有些价格只能由领导者自己承担。你不能把所有不确定性都分摊给团队。很多我投资的 CEO，到最后我有时会像半个心理咨询师，因为公司里根本没有其他人能听他们说那些最深的担忧。
章节 07
Clarium：Peter 为什么愿意押注一个没有经验的年轻人
主持人
你很早就认识了很多顶尖人物。Peter 当时为什么对你特别有吸引力？
Joe Lonsdale
在 Stanford 时，我就刻意利用这个环境去认识厉害的人。我见过全球宏观金融领域的一些传奇人物，也见过很多大公司的领导者。但 Peter 的思维最有意思。
他显然是我见过最聪明的人之一，而且总能把我感兴趣的问题再往前推几层。所以我总能从和他的对话里学到最多东西。这也是为什么我特别想跟他工作。
主持人
Clarium 是全球宏观基金。你那时候没有二十年经验，为什么能做得很好？
Joe Lonsdale
全球宏观最有趣的地方，是你必须从最高层看世界：全球债券收益率、资金流、股票估值、商品价格、汇率，然后把它们之间的关系放进一张图里。
比如澳元往往和金属价格相关；房利美和房地美庞大的抵押贷款证券组合，会因为久期对冲改变全球固定收益市场的定价。我们当时研究过这些结构，也抓到过一些极有意思的交易机会。
我最喜欢的例子，是美国每月第一个星期五公布非农就业数据。我们的研究负责人 Kevin Harrington 和我们一起发现，官方季节调整方式里存在系统性的偏差，我们大约能以 75% 的概率判断市场会不会被数据‘意外’击中。
于是我们会在数据出来前承担很大的仓位。结果对了，就像赢了一场高额扑克局一样，所有人去吃早餐庆祝；错了，当然也会痛苦。我大概属于那种创业者式的记忆系统——成功的几次记得特别清楚，失败的次数反而模糊。否则如果你把每一次痛苦都记得太清楚，可能根本不会再创业。
Joe Lonsdale
更重要的是，Peter 在用人上愿意押注天赋、野心和工作强度，而不是履历。
如果一台机器已经造好了，只需要稳定运营，当然可以找有二十年经验的人来管理。但在机器还没有被造出来、方法本身还不存在时，你真正需要的是原始智力、速度、极强的自我驱动，以及不断试错把答案找出来的能力。
我们在 Clarium 会用很难的数学题筛人。但当你身边已经聚集了一批顶级人才以后，人才网络本身又会继续扩张：你可以问 MIT 物理博士班里谁最聪明、某个团队里谁真正厉害。最优秀的人通常知道另外哪些人真的优秀。
主持人
为什么 Peter 愿意让你这样一个年轻人承担那么多责任？
Joe Lonsdale
他一直愿意给聪明的年轻人机会，尤其喜欢那些会跟他争论、能带来新想法的人。想真正和 Peter 相处得好，你最好对经济、历史、哲学都有兴趣。
我自己还有一个特点，就是极端自我驱动。我不会等别人给职位。我会把聪明朋友拉进来、主动搭团队、看到什么该做就直接去做。后来有些比我年长十几岁的人对此很不爽，现在回头看我也能理解——一个二十出头的人突然开始管很多事情，当然会显得很讨厌。但不是 Peter 正式‘任命’了我，而是我先把事情做起来了。
章节 08
难题本身就是护城河：Addepar、概念缺口，以及为什么不要用“太难”作为退出理由
主持人
你后来做 Addepar。用最简单的话解释，这家公司到底解决什么？
Joe Lonsdale
Addepar 是财富管理技术平台。美国有大量注册投资顾问，帮助家庭做资产管理、报告、信托和遗产规划。我们想把所有资产数据统一到一个可靠的软件系统里。
结果它难得离谱。我们接入 Schwab、Fidelity 这些大托管机构以后，报告里不断出现错误。一开始我们以为是自己系统有问题，后来发现上游数据本身经常就是错的。整个行业的基础设施比我们想象得混乱得多。
公司做了三四年，产品才真正变得有用。可我不会因为问题很难就退出。如果发现别人已经完美解决，那当然应该转向；但如果事实只是‘这个问题比想象中难’，那通常反而说明，一旦解决，护城河会非常深。
主持人
你几乎一直处于工作状态，为什么不会觉得被耗尽？
Joe Lonsdale
因为这是我喜欢玩的游戏。你不应该长期玩一个自己根本不喜欢的游戏。
亚里士多德讲过一种高级快乐：让心智在最高能力上运转。如果一个人同时擅长跳棋和国际象棋，国际象棋往往更让人着迷，因为它有更多层次。对我来说，复杂、重要、真正有用的问题就是这种游戏。
当然，持续创造也需要留白。我日程排得太满时，创造力会明显下降。所以不是把每一分钟塞满，而是把注意力放在最值得思考的事情上，并且给大脑足够的空白。
主持人
你们现在做公司孵化时，怎么寻找新机会？
Joe Lonsdale
我会找“概念缺口”：一个行业现在是怎么运转的，如果采用新的技术、激励或组织方式，它本来可以变成什么样。
真正困难的并不是发现缺口。几个聪明人认真研究一个行业、跟足够多一线的人谈，很快就会发现大量“这里明显可以更好”的地方。难的是找到从今天走到那个更好状态的路径：谁付钱、谁得益、谁会抵抗、成本多少、怎样让参与者愿意改变。
医疗就是典型例子。很多流程明显做错了，可恰恰因为错误流程能让某些医院赚更多钱，所以‘正确方案’不会自动被采用。创业者必须设计迁移路径，而不是只画终局。
Joe Lonsdale
我们最近研究物流装卸场就是这样。美国有数以万计的场站，卡车排队、进出、装卸、调度。我们和 Prologis、Ryder 等行业参与者长期有关系，于是开始问：AI 能不能把这些场站的效率提高？
后来发现，只要放少量摄像头，就可以识别车辆位置、测量闸口效率、追踪流程、建立责任机制，并在拥堵时提示承运人调整场站。我们找到一个很强的英国 AI 团队，把他们拉进来一起创业，又和仓储、运输企业共同设计产品，因此公司一开始就有真实客户和明确部署路径。
这也说明一个有点不公平但非常真实的规律：成功本身会变成下一次创业的平台。你做成一次以后，会获得更多信任、关系、行业信息和资源。年轻时如果能和已经拥有这种‘不公平优势’的人合作，往往比一个人从零开始聪明得多。
章节 09
破碎系统里找突破口：Palantir 花了十年，才替掉一个本来以为六个月能替掉的系统
Joe Lonsdale
Palantir 最初看见的缺口非常大：9·11 之后，美国的安全系统既低技术，又非常侵入隐私。机场脱鞋是最典型的“安全剧场”——给所有人增加负担，却不代表真正更安全。
我们怀疑 CIA、NSA 等机构的技术远远落后于硅谷，但一开始并不知道里面是不是藏着某种超级系统。后来接触越深，越发现很多基础设施确实落后。2005 年去 Langley 时，门口装了虹膜识别器，却有很多根本不能用；礼品店里甚至可以买到“中国制造”的 CIA 纪念品。那些细节当然不能证明一切，却让我们更确信问题是真实存在的。
Peter Thiel
真正困难的地方在于：一个系统坏了几十年，往往不是因为没人知道它坏，而是因为它形成了阻止别人修复它的结构。
军方当时有一个大型数据整合项目，理论上要把前线和总部的信息连接起来。我们最初觉得 Palantir 六个月就能替掉它，结果花了接近十年。
最后公司甚至起诉美国陆军。几乎所有顾问都说这是自杀：你不能起诉自己的客户，更不能起诉军方，否则整个华盛顿都会把你拉黑。但诉讼带来了证据开示，我们看见内部其实早就有报告表明 Palantir 效果更好，也看见有人试图压下这些报告。
最终法院要求重新开放采购流程，Palantir 才真正进入。一个技术上看起来六个月能完成的替代，因为制度障碍变成了十年。
Joe Lonsdale
SpaceX 也经历过类似的诉讼。很多社会系统似乎天然倾向于维持自己的坏状态，真正的新人必须用极大的力量穿过去。
大学、认证机构、医疗、城市治理都有类似特征。问题不是“有没有显而易见的更好方案”，而是现有系统为什么能持续阻止更好的方案进入。
Peter Thiel
这也是我一直强调时机的原因。改革像冲浪：你当然要努力划水，但前面必须真的有浪。平静的海面上，你再努力也没有用。
个人当然能改变历史，但不是靠意志力无视系统。你必须理解系统何时出现裂缝、什么时候阻力开始下降，然后选择那个窗口。
Joe Lonsdale
我研究旧金山、奥斯汀等城市的问题，也得到类似感受。有时你从一个身边的小问题追进去，会一路看到非营利组织、监管和政府机构之间更大的结构，最后这些经验又能帮助你理解华盛顿的政策问题。
所以不是每一仗都值得打，但研究一个真实的坏系统，往往会让你找到真正能施力的位置。
章节 10
从 Palantir 到 8VC：工程师是艺术家，运营团队像军队；最好的投资人仍然是建设者
主持人
如果回到 Palantir 最早几年，最关键的组织经验是什么？
Joe Lonsdale
最先是人才。我们一开始就从 MIT、Caltech、Stanford 等博士项目和数学、国际象棋圈里找最聪明的朋友。最早四五个、十个人特别重要，因为人才密度一旦建立起来，后来的人会因为“这里聚集了最好的人、这里的问题最难也最有意思”而主动加入。
我们还会专门去招那些本来想自己创业的人，把几个都有能力独立开公司的人说服到同一家公司里。当然你必须在股权、尊重和责任上足够慷慨，让他们真的觉得自己是在共同创造，而不是给别人打工。
当时大多数公司还是商务人员指挥工程师。Palantir 刻意反过来：在深科技公司里，最优秀的工程师必须是一级公民，甚至在很多关键决策里拥有更大话语权，因为商业到底能做什么，首先取决于工程上到底能实现什么。
Joe Lonsdale
Peter 还帮我们避免过一些很诱人的早期合作。初创公司很容易被“大公司战略合作”迷住，但复杂合作经常把小公司拖死，尤其当双方都还在快速变化时。Peter 会提醒我们，不要过早把公司绑进这种结构。
另一方面，我们很早就把工程师带去客户现场做“tour of duty”，让他们真正理解情报、国防和金融客户的问题，而不是待在办公室里凭想象做软件。
主持人
你以前说 Palantir 有一种“艺术家和士兵并存”的文化。
Joe Lonsdale
对。工程师更像艺术家。你不能假设一个创造复杂系统的人，每天在固定时段都能按同样方式产生灵感，所以管理上要给他们更大自由。
但运营团队完全不同。办公室、设备、会议、出差、各种后勤，必须像军队一样精确。迟到就是迟到，流程就是流程。运营团队存在的意义，是让工程师不必浪费时间处理不重要的琐事，甚至连修车、换机油这种事情都尽量替他们安排好。
一开始很多工程师不习惯别人帮自己做这些事，但久而久之，他们会感受到：整个组织都在用极高标准保护他们的时间，因为最重要的是让他们解决真正困难的问题。一个公司不一定只有一种文化，不同职能完全可以有不同的最佳文化。
主持人
你自己在 Palantir 扮演什么角色？
Joe Lonsdale
我更像“没有固定部门的部长”。哪里需要就去哪里：早期帮产品，招前 50 到 100 个工程师和领导者，搭最早的商业团队，拿合同，找 Peter 之外的新投资人，甚至前 150 人很多 offer 和期权文件都是我经手。
之后每一个模块成熟，我都会找比自己更强的人来替掉自己。三年左右，我又开始搭金融业务，帮助 Palantir 从政府走向最早的商业市场。
离开 Palantir 后，我做了 Addepar，也持续天使投资、帮助以前一起工作的年轻人创业。后来朋友提醒我：你其实已经在做基金，只是钱还不够多、团队还不够完整。于是 Formation 8 出现，之后又形成了 8VC。
Joe Lonsdale
我现在更相信，风险投资公司也应该像真正的公司一样组织，而不是六个合伙人各做各的项目、偶尔开会交换意见。
8VC 的合伙人刻意拥有互补能力：有人擅长增长和营销，有人懂生命科学，有人是顶级工程团队建设者，有人擅长处理复杂运营。一个项目可能由 A 找到，却由 B 更适合长期帮助，所以不强调“这是我的 deal”。
整个团队四十多人，大多数人本质上是 builders。我们投 A、B、C 轮，也直接孵化新公司。我认为持续建设会让投资人保持锋利，因为游戏规则一直在变。最好的投资判断，不应该只来自十年前成功过一次的经验。
当然，不可能每一次投资都完全逆向。真正重要的是，你对世界哪里存在缺口要有强观点，然后去修复它。如果那个缺口别人也看见了，就投最好的团队；如果你看见了一个别人还没看见的缺口，那当然更好。
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